中国“铁军”扬名海外工程

中国“铁军”扬名海外工程

——中铁第一勘察设计院集团有限公司管理体系打造优质海外工程事例

　　一、企业概况

　　中铁第一勘察设计院集团有限公司（简称“铁一院”），成立于1953年，是新中国成立的第一批铁路勘测设计单位。持有建设部颁发的涵盖21个行业的全国工程设计综合甲级资质。建院以来，完成的国家和省部级重点建设项目遍及全国各地，累计完成各阶段研究及勘察设计约46万公里，其中包括青藏、兰新、包兰、郑西、哈大等国家长大干线铁路。先后进入尼日利亚、阿尔及利亚、俄罗斯、沙特等国家交通领域，担任我国对外承建投资最大的尼日利亚铁路现代化项目的总体设计单位。

　　铁一院先后荣获国家和省部级科技进步奖、优秀工程勘察设计、优秀软件、优秀标准设计700余项。其中，主持设计的青藏铁路、包兰铁路治沙工程分别获“国家科技进步特等奖”；西康铁路秦岭特长隧道先后荣获“国家科技进步一等奖”、“国家地质勘察金奖”、“国家优质工程金奖”。

　　二、管理体系建设情况

　　铁一院于1998年6月11日取得由中国船级社质量认证公司(CCSC)颁发的覆盖工程勘察、设计，工程咨询、监理、总承包诸领域的综合甲级设计院的第一张ISO9001质量体系认证证书，2009年10月8日取得了CCSC环境管理体系和职业健康安全管理体系认证证书。自此，管理体系实现了三位一体的整合，从单一的质量管理，延伸至环境和职业安全管理体系，管理体系全面提升。通过管理体系的整合运行，管理上实现了高效，流程优化、过程质量、安全及文明生产得到严格控制，提升了产品的质量、降低了设计勘察活动的风险，实施的项目环境保护得到了社会的认可，极大地提升了院竞争力。业务市场也逐渐走向国外，并取得了较好的成绩。

　　三、管理体系经验成功运用于国外项目

　　非洲几内亚共和国Simandou工程项目范围包括矿场和采矿基础设施（约700km铁路和港口设施）的勘探，业主方为世界500强企业前列的RIOTINTO公司，企业文化、项目管理尤其是HSE方面的管理位于世界领先地位。作为业主代表的FLUOR公司更是严格执行力拓公司的各项标准，提出了零事故、零伤害、零容忍的项目运营目标。

　　国际工程项目HSE管理是指Health（健康），Safety（安全）和Environment（环境）的一体化管理。根据双方合同的规定，HSE管理工作是由项目的另一家组成公司SRK负责。起初，SRK按照合同，配置的人员的能力比较强，管理比较到位，但随着工作推进，其原有的HSE团队的主要成员被抽调到其他项目，其接替的人员业务水平与原项目成员的表现大相径庭，造成HSE工作的滑坡。

　　几内亚项目是“铁一院”首次独立承担以海外钻探工作为主的项目活动，管理水平的高低、项目质量的好坏，直接关系到“铁一院”在几内亚声誉。铁一院对HSE的了解程度不多，工作出现了瓶颈。经讨论，项目部一致认为，不能完全依靠别人，要依靠自己进行HSE的管理。鉴于我方对HSE管理体系不了解，立即学习HSE的标准及力拓公司的各项标准。通过比较发现，HSE管理体系与国内的环境管理体系和职业健康安全管理体系的要求有相通之处，随即利用国内建立QHSE整合管理体系的经验，进行了HSE有效管理工作难题突破和专项研究。按照质量、环境、职业安全管理体系的PDCA的过程方法，将HSE与GB/T24001、GB/T28001相通的地方如管理体系的危害识别因素的辨识、风险评价和风险控制措施参照GB/T24001、GB/T28001标准的要求进行识别、评价和采取了相应的措施，同时进行了人员培训。

　　1．建立健全组织结构

　　项目部调整了HSE主管领导，设置两位专职的HSE负责人，同时将所有地质人员作为HSE监督员，钻场的每个机长为机组的HSE负责人。在管理各层次上充分发挥领导作用。

　　2.梳理流程、明确职责、奖惩分明

　　梳理了HSE的管理流程和职责，通过梳理明确了部门和各岗位HSE职责，订立HSE奖惩制度，并严格执行。

　　3．加强培训

　　人员的能力、意识是关键。根据这个项目的特点，HSE培训采用了多样培训办法，有集中培训、专题培训、到现场培训，并利用项目部开早会和HSE人员巡检的方式，对项目部员工和当地雇工进行不间断、强化的培训。

　　4．制定和完善各类文件

　　项目部HSE人员在不断学习中，制定了各种计划、方案及检查表，包括食品处理及储存计划、废弃物管理计划等14个应急预案，设计制作了几十个各类检查表格。整理包括业主、工程师和CRCC的各类政策标准193个，各类表格91个。这些文件共计达50多册。

　　5．强化营地和钻机现场的运行控制

　　在营地每天安排HSE人员轮流值班巡检，设计和执行了项目部HSE日检表，设计与制作了各类标识，进行管理规范化。基本每个钻孔都安排有专门的HSE人员，监控作业的每个环节和各类环境健康指标达标，确保消除不安全因素。

　　在采取上述系统的措施后，项目的HSE工作有了质的变化，营区和钻场安全、环境、卫生等也有了很大改观。工程师HSE评价分数，从营地44分，钻场56分，到5月得到92.86的高分，并在随后力拓和FLUOR的15次检查中，再没有过低于92.86分的成绩，项目HSE工作形势一直保持了良好状态，实现了业主最苛刻的“0事故”。项目得到了业主的肯定和赞赏。对德国一家公司提出差评的力拓检查人员如此评价铁一院的项目：“一切都非常棒，CRCC让我完全震惊，令我印象深刻！”业主方从此改变了对铁一院的看法和态度，他们认为世界上能达到这样标准的公司目前只有14家，铁一院已经走进了世界最顶尖级优秀管理公司的行列。

　　四、经验启示

　　本次项目的HSE管理成果取得，得益于国内认证认可制度的实施，得益于认证机构的严格审核，对铁一院日常体系的建立、运行和保持及改进提出了较高的要求，促使相关人员不断学习管理体系的过程方法及系统管理方法的学习和运用，理解了“PDCA”过程方法的精髓。因此在此次国际项目HSE管理工作面临困难时，能够运用管理体系的系统方法解决问题。通过此项目，铁一院提高了水平，找到了管理的差距，总结了经验，为今后海外项目的实施奠定了好的基础。

　　海外项目的实施，让铁一院体会到管理体系是一个很好的管理工具，只要有效地运行体系，就一定能够起到作用，在认证方面的投入一定能有所回报。海外项目HSE的管理风险是非常大的，而一旦失误造成的恶果更是无法承受的，完全可能由于一次偶然事件而终结。力拓这样的巨头对事件采取“零容忍”，这是其价值底线，也是铁一院承揽这类项目所必须承担的高额风险。国内企业投入了如此大的人力、物力和数以亿计的成本，如果在HSE管理方面发生问题，不但要被解除合同，断送掉这个项目而血本无归。因此，铁一院认真做好自身的“三位一体”的管理体系的运行，只要体系运行坚持实事求是，不搞两层皮，严格按照程序或作业指导书的规定进行操，保留必要的记录，其实不管是在国内还是在国外，铁一院都能靠体系的有效运行来满足甲方的要求，同时降低自身的经营风险。